domingo, 13 de septiembre de 2009

AUTOAFIRMARSE SIN AGREDIR A LOS DEMÁS

Vivimos en sociedad, y echar las culpas a otros no resuelve problemas. La actitud más efectiva consiste en expresar nuestros sentimientos, derechos y opiniones respetando al mismo tiempo los de las otras personas.
Escrito por Xavier Guix.

Realizando cursos de comunicación asertiva, suelo preguntar a los participantes cómo resolverían la clásica situación de pedir a una amistad que les devuelva aquel dinero que le prestaron hace un tiempo. Las respuestas suelen dividirse en tres estilos. El primero suele ser el más jocoso y celebrado, basado en todo tipo de amenazas e ingeniosas maneras de someter al deudor.
La segunda pasa de la ironía fina al sarcasmo más caustico. El tercero consiste en no hacer nada, en no decir nada, en una especie de amnistía financiera, justificada por amor a la amistad. No se les ocurre que pueda existir una manera de reclamar de forma positiva lo que les pertenece. De expresar al otro lo que piensan y sugieren como solución.
Existen múltiples situaciones, que podríamos denominar como "conversaciones difíciles", que invitan a decir lo que pensamos y sentimos con comodidad y sin agredir al otro: pedir un aumento de sueldo, reclamar un mal servicio, quejarse de una falta de puntualidad, decir que no a una propuesta, hacer un comentario a un compañero de trabajo sobre algún aspecto de su higiene; hacer una crítica, en definitiva.
Hay que reconocer que eso que llamamos asertividad cuesta horrores en un país que aún resuelve sus conflictos y situaciones comprometidas a base de sacar pecho o de culpabilizar al otro. Nos altera el carácter sanguíneo y sólo funciona el "nadie tiene que decirme lo que tengo que hacer".
Eso no le ocurre al típico flemático inglés, que lleva la esencia de la actitud positiva en su propio lenguaje al iniciar todas las frases con la primera persona: I think (yo pienso), I believe (yo creo), I feel (yo siento). En cambio, por nuestras lides nos han enseñado que eso de empezar con yo, suena a engreído. Por eso nos hemos especializado en el tú como eterno responsable de nuestros males, mientras que el yo sólo sirve para justificarse (Yo no he sido).

UNA CUESTIÓN DE DIGNIDAD
Un hombre tiene que tener siempre el nivel de dignidad por encima del nivel del miedo (Eduardo Chillida)

Robert Alberti y Michael Emmons publicaban el año 1978. Your perfect right: a guide toassertive behavior (Sus perfectos derechos: guía de la conducta asertiva).
Definen la asertividad como el conjunto de conductas emitidas por una persona en un contexto interpersonal, que expresan los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones y derechos de esa persona de un modo directo, firme y honesto, respetando al mismo tiempo los sentimientos y actitudes, deseos, opiniones y derechos de otras personas" . Dicho de una fonna clara y rotunda: la capacidad de autoafirrnarse.

Existen siete claves que expresan las leyes fundamentales de la asertividad:
1. Puedes hacerte respetar por los demás.
2. Reclama tus derechos.
3. Es imposible que todo el mundo te quiera.
4. Piensa en ti positivamente.
5. No te deprimas, actúa.
6. No te escondas de los demás.
7. Qué importancia tiene que salga mal, mientras te hayas afirmado.

No hay nada que nos ocupe y preocupe tanto como nuestras relaciones con los demás. Aunque presumamos a menudo de pasar olímpicamente de su opinión, lo cierto es que los tenemos presentes continuamente y, por supuesto, lo que puedan decir nos afecta en alguna medida. Pero también cabe observar lo que nosotros les decimos a los demás y cómo lo decimos.

RESPONDER O REACCIONAR
La cosa más difícil es conocemos a nosotros mismos; la más fácil, hablar mal de los demás. (Tales de Mileto)

Mientras unas personas pretenden quedar bien con todo el mundo, tarea que conlleva mucho desgaste personal, otras, en cambio, se creen que disponen de todos los derechos y ninguna obligación, o sea, que no les importa pisotear a los demás con tal de lograr lo que creen que el mundo les debe.
Otra manera de dar rodeos a las cosas sin afrontarlas directamente es el uso de la ironía y el sarcasmo. Son estrategias que, si bien pretenden quitar hierro al asunto, al final confunden e incluso hieren más que una expresión clara de enfado. Aunque una fina ironía tiene un punto de admirativa, no cabe duda de que es una muestra de superioridad, ya veces de soberbia, que no trata la relación de igual a igual.
Hay que tener en cuenta, finalmente, a aquellas personas cuya reacción es el bloqueo, la pasividad, las que prefieren esconderse, no rechistar, dejarIo correr, hacer ver que no pasa nada. Ante tales extremos, la práctica asertiva se muestra como una especie de defensora de la dignidad, una manera elegante de poner cada cosa en su sitio. Porque en realidad nadie puede poner en duda lo que pensamos y sentimos. Pueden no estar de acuerdo, pueden poner límites a nuestras conductas, pero en ningún caso deslegitimar nuestras creencias y sentimientos. Yeso empieza por no deslegitimarse uno a sí mismo.

SOMOS SERES CONVERSACIONALES.
Una bliena conversación debe agotar el tema, no a los interlocutores (Winston Churchill)

Ante cualquier conversación, sobre todo si advertimos su dificultad, habrá que tener en cuenta al menos tres conversaciones que se producen a la vez, como si de muñecas rusas se tratara: "qué ha pasado" (contenido) "¿cmo me siento? (sentimientos) y "cómo me veo" (identidad). Ante el reto de ser nosotros mismos y serio con los demás, la conducta asertiva puede tener en cuenta algunos principios de mucha utilidad:

• Dejar de pensar que el problema son los otros.
• Discutir sin comprender. No sólo cabe entender las palabras, sino el clima emocional que las acompaña, ser capa¬ces de analizar la situación del otro.
• Cada experiencia es una oportunidad, pero deja de serio si la tratamos como algo ya conocido. Evitar los pensamientos automáticos.
• Es importante conectar con nuestras intenciones, con los propósitos ¿Qué es lo que realmente quiero hacer?
• No querer tener razón. Nuestras creencias son hipótesis y no verdades.

Vale la pena entrenarse en asertividad, por muy quijotes que nos sintamos a veces. Nuestras vidas transcurren en múltiples situaciones sociales, y no en medio de la selva, con lo cual no tiene sentido alguno el uso de la agresividad. Por eso, la próxima vez que tenga que reclamar el dinero prestado a un amigo le puede decir: "Por favor, me gustaría que me devolvieras aquel dinero que te presté. No me gustaría que mi relación contigo tuviera problemas por culpa del dinero. De este modo, cuando nos veamos nos sentiremos a gusto. Lo contrario es un mal rollo para todos"

sábado, 25 de julio de 2009

EL VERDADERO ESCÉPTICO ES EL QUE EXPLORA LO QUE DESCONOCE

Los líderes del mañana son los que hoy están "abiertos al cambio" y cuya "autoestima" está basada en su "capacidad de adaptarse y crecer"
Entrevista realizada a Fredy Kofman por Borja Vilaseca 23/09/2007

En 1943, el psicólogo estadounidense Abraham Maslow formuló una teoría sobre las motivaciones humanas, la llamada Pirámide de Maslow, en la que se describen cinco escalones o tipos de necesidades: de fisiología y supervivencia, de seguridad y protección, de afiliación y pertenencia, de reconocimiento y autoestima y, por último, de autorealización o trascendencia. Estas últimas, situadas en lo más alto, "son las que mueven al ser humano a encontrar un sentido a su vida y a desarrollar todo su potencial al servicio de una actividad", detalla Maslow. Así, esta teoría sostiene que "conforme va satisfaciendo sus necesidades básicas, el ser humano desarrolla aspiraciones cada vez más elevadas, intrínsecamente relacionadas con la conquista de la felicidad".
"El sistema capitalista es el único que transforma la codicia en servicio"

"Los líderes irracionales son los que todavía no se han dado cuenta de que tratar a las personas como seres humanos mejora los beneficios"

"Si basas tu autoestima en saberlo todo, reconocer que no sabes y, por tanto, tener que aprender, te va a dar una patada en el hígado"

A principios del siglo XXI, cada vez más expertos relacionan la evolución de la conciencia y de las necesidades del ser humano con los cambios que están llevando lenta pero progresivamente las organizaciones empresariales y, por ende, el sistema capitalista. Entre los pensadores occidentales que más están influyendo a los empresarios de todo el mundo se encuentra el argentino Fredy Kofman (Buenos Aires, 1960), presidente de la consultora internacional en temas de liderazgo y aprendizaje organizacional Axialent y autor de Metamanagement. La nueva conciencia de los negocios (Granica) y Conscious Business (Sounds True). En estas obras Kofman reflexiona sobre las potencialidades y los desafíos que tienen ante sí el hombre, la empresa y el sistema de libre mercado.

Pregunta. En Occidente, la mayoría de personas ya no tiene que preocuparse por su supervivencia ni por la seguridad de su integridad física. ¿Qué efectos tiene este hecho en las empresas?

Respuesta. Ahora mismo, para atraer, retener y motivar a los mejores profesionales (que destacan por su entusiasmo, compromiso e imaginación) ya no vale con ofrecer más dinero: a las empresas no les queda otro remedio que enfocarse hacia la satisfacción de necesidades superiores. Como describió Maslow, éstas incluyen el pertenecer a una comunidad, el autoconocerse y el expresar valores trascendentes. Ésa es la razón por la que cada vez más compañías están transformando sus entornos de trabajo, de manera que fomenten relaciones humanas solidarias y espacios para el crecimiento personal y profesional.

P. ¿Cuál es el mayor obstáculo para impulsar estos cambios?

R. Que los líderes de hoy se criaron en entornos laborales del ayer, donde el único foco era la productividad material, sin tener en cuenta la dimensión humana de las personas. Pero esta gestión materialista ya no es suficiente. O bien los líderes cambian, o el proceso de destrucción creativa del mercado se encargará de cambiar a los líderes. Los dinosaurios de la era material han perdido su nicho ecológico y se extinguirán, liberando recursos para los nuevos empresarios de la era mental. Estamos inmersos en una revolución de tecnología social y emocional.

P. ¿Cómo se lo están tomando los empresarios más veteranos?

R. Como la mayoría de nosotros, suelen tener una idea equivocada de autoestima: la autoestima del sabelotodo. Nos creemos que lo que nos da valor es el hecho de tener las respuestas correctas. Así, reconocer que las respuestas del ayer pueden no ser las del mañana genera una gran reactividad y una gran sensación de miedo. Y es lógico, porque si basas tu autoestima en saberlo todo, reconocer que no sabes, y que por tanto tienes que aprender, te va a dar una patada en el hígado...

P. Habrá empresarios más humildes y flexibles, ¿no?

R. Sí, son los que se muestran abiertos al cambio, también llamados los líderes del aprendizaje. En vez de ser sabelotodos son aprendices. Tienen una autoestima basada en su capacidad de adaptarse y crecer. No están aferrados a las respuestas de ayer, sino que están mucho más interesados en inventar las respuestas del mañana. Este cambio de conciencia, de ser un sabelotodo a convertirse en un aprendiz, es el que abre la puerta a todos los procesos de innovación posteriores.

P. ¿Cuál es el puente que posibilita pasar de un estado al otro?

R. Las personas que superan el modelo mental del sabelotodo suelen haber vivido un despertar de la conciencia, provocado por la pérdida de un ser querido, un proyecto personal que falla, un fracaso profesional, una enfermedad y, en definitiva, por la experiencia transformadora que supone el sufrimiento. Despertar significa descubrir quiénes somos, cuáles son nuestros valores más esenciales y cuál es nuestra verdadera relación con la existencia. En el pasado, éstos eran temas exclusivos del sacerdote o el psicoanalista... Sin embargo, éstos han perdido, felizmente, su monopolio. En el mundo de hoy, el trabajo es un ámbito perfectamente adecuado para expresar nuestra humanidad.

P. Sin embargo, muchos empresarios se muestran escépticos frente a este despertar.

R. El problema es que la palabra escéptico está mal interpretada. El verdadero escéptico es el que reconoce que no sabe y que explora lo que desconoce para ver qué pasa. Más que escepticismo, lo que cunde es el cinismo. El cínico es el que tiene una posición tomada previa a la experiencia y tan sólo se centra en destruirla, sin llegar a comprenderla. Frente al desarrollo personal, el cínico está convencido de que no sirve, negándose la oportunidad de aprender y de crecer. En el fondo, es víctima de su ignorancia y del miedo a reconocerla y hacerle frente.

P. Como consecuencia de este tipo de liderazgo, en España empieza a hablarse sobre empresas tóxicas para los trabajadores.

R. Lo cierto es que este tipo de jefes creen que pagan un salario para que los trabajadores cumplan órdenes, lo que genera cumplimiento y no compromiso. Además, el seguir órdenes sin pensar es muy destructivo para el ser humano. Y es que no somos robots ni máquinas, somos personas con inteligencia, emociones, alma... Por eso abunda el estrés y el vacío existencial. El verdadero intercambio consiste en que el empresario paga un salario al trabajador, dándole la oportunidad de participar en una sociedad de trabajo, en la que puede desarrollarse como persona. A cambio, el trabajador tiene que esforzarse para cumplir sus tareas, respetando y cooperando a sus compañeros, e interesándose por su propio crecimiento y desarrollo, generando así valor añadido para la empresa.

P. Muchos empresarios se justifican aludiendo que apenas tienen tiempo para reflexionar sobre cómo posibilitar estos entornos laborales saludables.

R. No es un problema de tiempo, sino de prioridades. El tema es cómo utilizar el tiempo de la mejor manera posible.

P. También suelen decir que el afán de lucro les obliga a centrarse en lo material y tangible.

R. Eso es, con perdón, una insensatez. Crear el mejor entorno de trabajo posible está alineado con el afán de lucro. Para ganar dinero no tienes que ser autoritario y despiadado, sino todo lo contrario. La investigación más seria sobre este asunto demuestra que las empresas que más ganan son aquellas donde la gente más a gusto está. La satisfacción de las personas multiplica sus ratios de rendimiento y eficiencia. Así que da igual lo que crean los empresarios: si quieren más beneficios, tendrán que aprender a tratar a los seres humanos como seres humanos y no como máquinas. Liderar el entusiasmo es mucho más productivo que gestionar la obediencia. Los líderes irracionales son los que todavía no se han dado cuenta.
"El sistema capitalista es el único que transforma la codicia en servicio"
Pregunta. ¿Qué opina sobre el sistema capitalista?

Respuesta. El sistema de libre mercado permite que las personas intercambien bienes y servicios de manera mutuamente conveniente. Es el único sistema económico que transforma la codicia en servicio: la mejor manera de hacerte rico es ayudar a otras personas de tal modo que estén dispuestas a pagar por los bienes y servicios que les ofreces. Para conseguir, primero tienes que dar...

P. ¿Y qué hay del impacto que tiene sobre el planeta?

R. El problema no es el sistema de libre mercado, sino los actores que operan a través de él. En este sentido, es indudable que el sistema capitalista que existe hoy está pervertido por la falta de derechos de propiedad y una legislación intrusiva. Y esta perversión globalizada tiene un precio muy alto: la manera en la que lo estamos viviendo es autodestructiva.

P. ¿Y cuál es su propuesta?

R. Ya que los seres humanos ocupamos más tiempo en nuestro trabajo que en ninguna otra actividad, es fundamental ir más allá del management como actividad meramente productiva, y reconocerlo como una actividad esencial de la conciencia, como un gesto de magnanimidad humana. Cuando dicho despliegue esté orientado hacia los valores últimos, el trabajo se volverá una obra de arte, de amor y de libertad. Mientras esté regido por vicios pusilánimes o inconsciencia, el trabajo será un infierno. Así, el mundo del trabajo es el tablero donde la plenitud y la miseria juegan su partida. Son piezas blancas contra negras y uno tiene que elegir de qué lado está.

P. Entonces, ¿aboga por la responsabilidad individual?

R. Por supuesto. Cualquier cambio externo es fruto de una transformación interna. La evolución del sistema de mercado vendrá como consecuencia de la evolución de la conciencia del ser humano, que le conecta con su parte espiritual. Y la experiencia de la espiritualidad es la que te lleva a hacerte el bien a ti mismo, a los demás y a la realidad de la que todos formamos parte.

sábado, 4 de julio de 2009

"LA CRISIS ES UNA CRISIS DE CONCIENCIA"

ENTREVISTA: Carreras & Capital humano a FREDY KOFMAN Cofundador y presidente de Axialent.

BORJA VILASECA 18/01/2009

Hace décadas que se sabe que el crecimiento económico impulsado por los denominados países desarrollados se sustenta gracias a "la insatisfacción de la sociedad" y a "la destrucción del medio ambiente". También se tiene la certeza de que dicho crecimiento se está promoviendo de forma "inconsciente, irresponsable y totalmente insostenible". De ahí que "si no se produce algún cambio revolucionario en la manera de gestionar el mundo, se prevé que tarde o temprano el sistema de mercado termine estallando".

Al menos así lo piensan visionarios como Fredy Kofman (Buenos Aires, 1960), cofundador y presidente de la consultora internacional Axialent, especializada en liderazgo, aprendizaje y cambio organizacional. Autor de los best sellers Metamanagement (Granica) y La empresa consciente (Aguilar), lleva más de 20 años trabajando en propuestas alternativas que permitan incorporar la conciencia, la responsabilidad y la sostenibilidad en la estrategia de las grandes corporaciones.
Axialent, formada por 150 personas y presente en 13 países, lleva cinco años caminando a contracorriente del paradigma predominante en nuestra sociedad, tratando de asesorar y formar a reconocidos gestores para que evolucionen y se transformen en líderes más humanos, conscientes e inspiradores. En 2008 facturó más de 22 millones de euros. En España desembarcó hace un año y ya trabaja para Abertis, Grupo Mondragón, BBVA y Telefónica.

Pregunta. ¿Cuáles son las causas de la crisis financiera?

Respuesta. La crisis financiera es, ante todo, una crisis de conciencia de la humanidad en general y de los gobernantes públicos, financieros y empresariales de los países desarrollados en particular.

P. ¿Inconsciencia?

R. Llamamos inconsciencia a una conciencia parcial, orientada al corto plazo, que ciega a las personas, a las organizaciones y a los Estados, impidiéndoles ver las consecuencias que tiene su forma de pensar, de hacer y de vivir en el medio y largo plazo. Es como cuando comemos demasiado para saciar nuestra infinita necesidad de placer del momento; al día siguiente padecemos una indigestión. Económicamente, nos hemos indigestado de créditos, de gastos y de ilusiones de consumo que parecían no tener límite.

P. Y eso que el planeta va enviando sus propias señales...

R. Sí, pero esta conducta inconsciente ha estado siempre refrendada por la promesa implícita de los Gobiernos y las autoridades financieras de que si algo salía mal lo resolverían. Eso es lo que están haciendo: inyectando miles de millones para tapar el enorme agujero creado por los bancos. Con esta medida se atacan los efectos de nuestra inconsciencia, pero no sus causas, con lo que en el medio y largo plazo las cosas seguramente empeorarán. Al evitarnos sufrir las consecuencias de nuestra inconsciencia como sociedad, no tenemos la necesidad de aprender a cambiar nuestro comportamiento.

P. Es decir, el remedio agrava más la enfermedad.

R. Exacto. Y no es que esté en contra de las medidas impulsadas, pues dada la gravedad de la situación, son necesarias. Pero van a provocar una mayor domesticación de la inconsciencia de los diferentes agentes económicos. Y tarde o temprano llegará una crisis peor en el futuro, que no podremos tapar como ahora y que nos obligará irremediablemente a cambiar como sociedad.

P. ¿Y qué hay de la inconsciencia organizacional?

R. El modelo de las empresas de hoy es mecanicista. Se cree que la deshumanización del individuo le hace ser más productivo y la del consumidor, más manipulable. Así, cuanto más mecánico sea el sistema, más predecible y controlado. El paradigma actual es que la economía está orientada a la maximización del consumo, pero no de la felicidad.

P. Dentro de las empresas, ¿cómo opera la inconsciencia?

R. Crea división entre los diferentes departamentos, que sostienen monólogos en vez de un verdadero diálogo. Es el "etnocentrismo departamental". Nadie escucha a nadie, pues lo importante es demostrar que se tiene razón, imponiendo una perspectiva sobre los demás. Este tipo de relación es una farsa. No hay contacto, ni conexión y se generan problemas brutales. De ahí que se deban integrar las diferentes perspectivas.

P. ¿Y qué hay del grueso de las plantillas profesionales?

R. La característica más evidente de la inconsciencia individual es el victimismo, que permite que la persona no se enfrente al miedo existencial de ser libre y responsable. En vez de asumir el liderazgo de su vida, la víctima prefiere culpar a sus circunstancias y a los demás de todo.

P. ¿Y cómo se pasa de la inconsciencia a la consciencia?

R. Con el autoconocimiento y el desarrollo personal de los directivos, de manera que poco a poco revisen sus creencias sobre cómo gestionar a las personas. A medio plazo es posible transformar la cultura de la empresa, redirigiendo su estrategia para dejar de formar parte de los problemas del mundo y comenzar a asumir la responsabilidad incondicional de solucionarlos. El fin es construir valor a través de valores, convirtiendo el conocimiento en actitudes y conductas conscientes. -

domingo, 22 de marzo de 2009

LA MEDITACIÓN (Estar muy presente cada instante) SEGÚN KRISHNAMURTI

Krishnamurti
Si durante el día está usted alerta, si está atento a todo el movimiento del pensar, a lo que usted dice, a sus gestos -cómo se sienta, cómo camina, cómo habla- si está atento a sus respuestas, entonces todas las cosas ocultas salen a la luz muy fácilmente. En ese estado de atención lúcida, despierta, todo es puesto al descubierto.
- La mayoría de nosotros está “inatenta”. Darse cuenta de esa inatención, es atención.
- La meditación no es una fragmentación de la vida; no consiste en retirarse a un monasterio o encerrarse en una habitación sentándose quietamente por diez minutos o una hora en un intento de concentrarse para aprender a meditar, mientras que por el resto del tiempo uno continúa siendo un feísimo, desagradable ser humano.
- Para percibir la verdad, uno debe poseer una mente muy aguda, clara y precisa —no una mente astuta, torturada, sino una mente capaz de mirar sin distorsión alguna, una mente inocente y vulnerable. Tampoco puede percibir la verdad una mente llena de conocimientos; sólo puede hacerlo una mente que posee completa capacidad de aprender. Y también es necesario que la mente y el cuerpo sean altamente sensibles —con un cuerpo torpe, pesado, cargado de vino y comida, no se puede tratar de meditar. Por lo tanto, la mente debe estar muy despierta, sensible e inteligente.
- Las necesidades básicas para descubrir aquello que está mas allá de la medida del pensamiento, para descubrir algo que el pensamiento no ha producido son tres: 1) se debe producir un estado de altísima sensibilidad e inteligencia en la mente; 2) ésta debe ser capaz de percibir con lógica y orden; 3) finalmente, la mente debe estar disciplinada en alto grado.
- Una mente que ve las cosas con total claridad, sin distorsión alguna, sin prejuicios personales, ha comprendido el desorden y está libre de él; una mente así es virtuosa, ordenada. Sólo una mente muy ordenada puede ser sensible, inteligente.
- Es preciso estar atento al desorden que hay dentro de uno mismo, atento a las contradicciones, a las luchas dualísticas, a los deseos opuestos, atento a las actividades ideológicas y a su irrealidad. Uno ha de observar "lo que es" sin condenar, sin juzgar, sin evaluar en absoluto.
- La mayor parte del tiempo está uno inatento. Si usted sabe que está inatento, y presta atención en el momento de advertir la inatención, entonces ya está atento.
- La percepción alerta, la comprensión, es un estado de la mente de completo silencio, silencio en el cual no existe opinión, juicio ni evaluación alguna. Es realmente un escuchar desde el silencio. Y es sólo entonces que comprendemos algo en lo cual no está en absoluto envuelto el pensamiento. Esa atención, ese silencio, es un estado de meditación.
- Comprender el ahora es un inmenso problema de la meditación —ello es meditación. Comprender el pasado totalmente, ver dónde radica su importancia, ver la naturaleza del tiempo, todo eso forma parte de la meditación.
- En la meditación existe una gran belleza. Es una cosa extraordinaria. La meditación, no "cómo meditar".
- La meditación es la comprensión de uno mismo y, por lo tanto, significa echar los cimientos del orden —que es virtud— en el cual existe esa cualidad de disciplina que no es represión ni imitación ni control. Una mente así, se halla, entonces, en un estado de meditación.
- Meditar implica ver muy claramente, y no es posible ver claramente ni estar por completo involucrado en lo que uno ve, cuando hay un espacio entre el observador y la cosa observada. Cuando no hay pensamiento, cuando no hay información sobre el objeto, cuando no hay agrado ni desagrado sino tan sólo atención completa, entonces el espacio desaparece y, por lo tanto, está uno en relación completa con esa flor, con ese pájaro que vuela, con la nube o con ese rostro.
- Es sólo la mente inatenta que ha conocido lo que es estar atenta, la que dice: "¿Puedo estar atenta todo el tiempo?" A lo que uno debe estar atento, pues, es a la inatención. Estar alerta a la inatención, no a cómo mantener la atención. Cuando la mente se da cuenta de la inatención, ya está atenta —no hay que hacer nada más.
- La meditación es algo que requiere una formidable base de rectitud, virtud y orden. No se trata de algún estado místico o visionario inducido por el pensamiento, sino de algo que adviene natural y fácilmente cuando uno ha establecido las bases de una recta conducta. Sin tales bases, la meditación se vuelve meramente un escape, una fantasía. De modo que uno ha de asentar esas bases; en realidad, esta misma manera de asentar las bases, es la meditación.
- Los meditadores profesionales nos dicen que es necesario ejercer el control. Cuando prestamos atención a la mente, vemos que el pensamiento vaga sin rumbo, por lo que tiramos de él hacia atrás tratando de sujetarlo; entonces el pensamiento vuelve a descarriarse y nosotros volvemos a sujetarlo, Y de ese modo el juego continúa interminablemente. Y si podemos llegar a controlar la mente de manera tan completa que ya no divague en absoluto, entonces —se dice— habremos alcanzado el más extraordinario de los estados. Pero en realidad, es todo lo contrario: no habremos alcanzado absolutamente nada. El control implica resistencia. La concentración es una forma de resistencia que consiste en reducir el pensamiento a un punto en particular. Y cuando la mente se adiestra para concentrarse por completo en una sola cosa, pierde su elasticidad, su sensibilidad, y se vuelve incapaz de captar el campo total de la vida.
- El principio de la meditación es el conocimiento de uno mismo, y esto significa darse cuenta de todo movimiento del pensar y del sentir, conocer todas las capas de la conciencia, no sólo las superficiales sino las ocultas, las actividades profundas. Para ello, la mente consciente debe estar serena, calma, a fin de recibir la proyección del inconsciente. La mente superficial sólo puede lograr tranquilidad, paz y serenidad, comprendiendo sus propias actividades, observándolas, dándose cuenta de ellas; cuando la mente se da plena cuenta de todas sus actividades, mediante esa comprensión se queda en silencio espontáneamente; entonces el inconsciente puede proyectarse y aflorar. Cuando la totalidad de la conciencia se ha liberado, sólo entonces está en condiciones de recibir lo eterno.
- Entre dos pensamientos hay un periodo de silencio que no está relacionado con el proceso del pensamiento. Si observas, verás que ese período de silencio, ese intervalo, no es de tiempo, y el descubrimiento de ese intervalo, la total experimentación del mismo, te libera del condicionamiento.
- La meditación no es un medio para algo. Descubrir en todos los momentos de la vida cotidiana qué es verdadero y qué es falso, es meditación. La meditación no es algo por cuyo medio escapáis. Algo en lo que conseguís visiones y toda clase de grandes emociones. Mas el vigilar todos los momentos del día, ver cómo opera vuestro pensamiento, ver funcionar el mecanismo de la defensa, ver los temores, las ambiciones, las codicias y envidias, vigilar todo esto, indagarlo todo el tiempo, eso es meditación, o parte de la meditación. No tenéis que acudir a nadie para que os diga qué es meditación o para que os dé un método. Lo puedo descubrir muy sencillamente vigilándome. No me lo tiene que decir otro; lo sé. Queremos llegar muy lejos sin dar el primer paso. Y hallaréis que si dais el primer paso, ese es el último. No hay otro paso.
Krishnamurti
(comentarios de Krishnamurti sobre meditación extractados literalmente de sus libros, principalmente de:
- "El estado creativo de la mente", Editorial Kier, 1975, Trad: Pedro Sánchez Hernández, 3ª edición
- "Usted es el mundo, Editorial Edhasa, 1983, Trad: Armando Clavier, 2ª edición
- "La libertad primera y última", Editorial Kairós, 1996, Trad: Fundación Krishnamurti Latinoamericana, 1ª edición)

La estratégia del pez que no quería acabar en el anzuelo

Escrito por Ricardo Ros
Millones y millones de personas en todo el mundo dedican su tiempo a planificar estrategias. Si pusiéramos en fila todas las listas de buenas intenciones de la gente, el montón de papeles llegaría hasta Marte. Estoy seguro de que tú también lo has hecho muchas veces a lo largo de tu vida. Piensas "hasta aquí hemos llegado, no puedo seguir así", agarras un papel y una pluma y haces interminables listas de las cosas que quieres conseguir y de las cosas que tienes que hacer para conseguirlas. Te han enseñado que tienes que marcarte objetivos y planificar lo que tienes que hacer para alcanzarlos. Cada objetivo junto a su tarea correspondiente. Dedicas mucho tiempo a planificar tu futuro, pero no pasas de ahí, ahí te quedas, en la planificación. No quiero decir que no haya que planificar. Lo que digo es que dedicamos mucho tiempo a planificar y muy poco tiempo a poner en marcha los planes que tanto tiempo nos ha costado realizar. Hay dos formas de enfocar la vida: crear estrategias para pasar a la acción, o convertir nuestras acciones en estrategias. Parece simple, pero no lo es. Si creas estrategias para pasar a la acción tendrás la sensación de que no avanzas, de que te quedas siempre esperando que ocurra algo, generalmente algo que depende de los demás. Un buen ejemplo de este enfoque son las buenas intenciones de cada principio de año o de cada inicio de curso, que se quedan la mayor parte de las veces en meras intenciones. Planificas lo que vas a hacer y te quedas en la planificación. Si, por el contrario, haces que tus acciones se conviertan en estrategias, tu sensación será que ocurren las cosas que tú quieres que ocurran en el momento en que tú has decidido que sucedan. Primero actúas y el resultado se convierte en la estrategia para la siguiente acción. Los seres humanos sólo creemos en lo que estamos haciendo cuando actuamos, cuando pasamos a la acción. Muchos ensayos, muchos intentos, originan un aprendizaje, una adaptación, un compromiso contigo mismo que te impulsa hacia adelante. Si haces que tus acciones se vuelvan estrategias te convertirás en el líder de tu propia vida. La misión de un líder consiste en ser el director de la orquesta, tomar lo que existe, traducirlo en actividad y cambiar el resultado en un compromiso duradero que desembocará en una nueva dirección estratégica, para volver a comenzar el ciclo. ¿Qué planteamiento prefieres? El primero ya lo conoces y sabes a dónde te ha llevado. ¿Te arriesgas con el segundo?

jueves, 12 de marzo de 2009

¿Por qué cuesta tanto cambiar?

Publicado por Francisco Riquelme Mellado
Es posible que hayamos decidido introducir un cambio en nuestra vida, dejar un mal hábito, adquirir una cualidad espiritual…
Sin embargo notamos que no es fácil dejar de hacer lo que se hacía o de ser de una determinada manera.
El cambio requiere esfuerzo, cuesta trabajo, sacrificio.
Es como si ahora quisiéramos nadar contra la corriente de un río y hay fuerzas que se oponen a ese cambio de dirección.
Hay una resistencia a cambiar. ¿Por qué cuesta tanto cambiar?

1.- Los hábitos adquiridos son caminos en nuestras neuronas que crean sinapsis, conexiones nuevas. En la mente, los hábitos crean raíces poderosas de un árbol acorde a sus efectos y consecuencias. Ese árbol se hará grande y dará buenos frutos o funestos y dará cobijo bajo su sombra a pensamientos, sentimientos y deseos afines.
Los hábitos construyen nuestra vida y nos dan felicidad o nos la roban, por eso es muy importante hacer un inventario de ellos y de todo lo que nos reportan, para descubrir aquellos que desmerecen nuestra vida.
Quitar un hábito pernicioso supone un esfuerzo considerable. Es como arrancar un árbol. Sus raíces, profundamente clavadas en el suelo, lo mantendrán firme a pesar de los envites.
Hay que coger el pico y profundizar en la tierra que lo sustenta, excavar alrededor hasta que las raíces al aire le hayan perdido la sujeción. Si lo cortamos por su tronco, es posible que tiempo después vuelva a retallar, hay que arrancarlo de raíz.

2.- La memoria del espíritu, de la mente y del cuerpo.
Nuestras vivencias dejan una huella en la arcilla de nuestra memoria. Allí quedan grabadas las marcas de nuestras heridas y emociones, de nuestras luchas y conquistas. Esas huellas producen itinerarios que se van repitiendo hasta general un hábito y hasta un carácter.
3.- Aprender a ser de otra manera.
A los humanos nos cuesta mucho aprender. Y aunque el aprendizaje intelectual es difícil y requiere esfuerzo, en el cambio personal tal vez nos sea más complicado alcanzar el éxito. No es lo mismo aprenderse de memoria las capitales de los países del mundo que dejar de ser irreflexivo e impulsivo.
El problema es que mientras hemos trabajo y desarrollado mucho en las capacidades mentales que se ponen en juego en lo intelectual, en el campo de la conducta y el carácter nadie nos ha dado claves para producir modificaciones efectivas.
Ryan y Markova nos hablan de las tres zonas de existencia personal en relacción al cambio vital:

1.- Comodidad: la persona vive dentro del hábito establecido y se siente cómoda en él, porque en ese espacio conocido se siente segura y sin esfuerzo.
2.- Estrés: la persona vive abrumada por la gran exigencia a la que es sometida. Un cambio tan fuerte suele producir una respuesta típica por amenaza o miedo; es decir, una respuesta de lucha o huida.
En este estado es muy difícil aprender nada nuevo, porque hay una actitud de ataque o defensa contra el cambio. La persona considera que el esfuerzo es superior a sus propias fuerzas y voluntad.
3.- Extralimitación: en este estado la persona trata de afrontar nuevos retos, pero acordes con sus capacidades, a su medida. Por tanto debe aplicar un esfuerzo controlado que considerable posible aunque le implique un esfuerzo. En este estado se da el APRENDIZAJE.

Teniendo en cuenta esto parece mejor abordar cambios pequeños, que no nos sobrepasen, evitando la amenaza, sintiendo que se es capaz de afrontar ese cambio y cada conquista ejercerá un efecto motivador.

4.- Lo que no nos gusta hacer.
Con frecuencia, para dejar de ser como se es, es necesario hacer lo que no nos gusta.
Es decir, una persona orgullosa deberá hacer esfuerzos por ceder en su orgullo, lo que considerará auténticas humillaciones; por lo que se resistirá a ello.

5.- Motivación.
¿Realmente quiero cambiar?
Si alguien quiere cambiar cambiará. Es posible que no sea un cambio radical, pero avanzará. Y para ello hay que realizar una fuerza de voluntad que sea superior a las barreras que se oponen al cambio dentro de nosotros o en nuestro entorno.